Hvis MUS er en sludder for en sladder, så er det måske tid til et paradigmeskift

april 25th, 2018

“MUS er en sludder for en sladder” var en af overskrifterne efter en undersøgelse lavet af Wilke for Krifa. Søren Fibiger Olsen, formand for Krifa kalder det et kæmpeproblem, at så mange siger, at det ikke udvikler dem at have MUS samtaler. Han konkluderer endvidere, at det giver en større værdi, hvis der er en løbende udvikling mellem chef og medarbejder. At en chef bare tager den årlige samtale, hver gang årshjulet viser april, og finder et skema frem, giver ikke mening og er spild af tid.


Som ledelsesrådgiver har jeg gennem de sidste mange år har bevæget mig rundt i rigtig mange både private og offentlige organisationer. Og derfor er resultatet heller ikke særlig overraskende. Både ledere og medarbejdere har i mange år haft svært ved at se værdien i de årlige MUS samtaler, som, hvis bølgerne går højt, bliver fulgt op af en miniMUS et halvt år efter. Hertil kommer, at MUS i mange organisationer betragtes som noget, der er initieret af og med ejerskab i HR og ikke hos den enkelte leder og medarbejder.

Alligevel bruger organisationerne masser af energi og penge på løbende at udvikle nye MUS koncepter og skabeloner og træne lederne i at holde de årlige samtaler efter det nye koncept, hvor det ind i mellem virker som om, at det vigtigste er at få afklaret, om medarbejderen er en 5’er eller er grøn alt efter hvilket system, der arbejdes med.

Tænk, hvis der blev brugt lige så mange penge og tid på at træne lederne individuelt i at blive bedre til at have den løbende dialog med deres medarbejdere omkring gensidige mål og forventninger med en naturlig indbygget løbende feedback omkring opgaver og performance. At få fokus på, hvordan man som leder kan være den bedste leder for den enkelte medarbejder, når vi taler udvikling, trivsel og motivation?

I vores agile og komplekse hverdag går tingene stærkt, og alene det burde være incitament til, at man fjerner den kæmpe tidsrøver, som den årlige MUS er for den enkelte leder. De timer vil helt givet være så meget bedre givet ud i en løbende dialog mellem leder og medarbejder, hvor der hele tiden er mulighed for at kunne forventningsafstemme både i forhold til mål, udvikling og trivsel.

Men det kræver et paradimeskift, hvor vi går fra at se MUS og udviklingssamtaler som noget, der kommer udefra, og som ikke er en del af det daglige arbejde, til at organisationerne i højere grad indtænker den løbende dialog som en del af det daglige arbejde. Det er en arbejdsopgave, som så mange andre. Ansvaret og ejerskabet skal være hos leder og medarbejder, som skal prioritere det. De skal sammen finde en form, der fungerer for dem. Hvor ofte de mødes er reelt ikke det vigtigste, så længe der er det nødvendige fokus på og forventningsafstemning om både de løbende og de fremtidige opgaver og udfordringer. Det vigtigste er, at medarbejderen udvikler sig mere, er motiveret og trives. Formen vil ændre sig i takt med at medarbejderen, lederen og relationen udvikler sig, og her er feedback til og fra leder og medarbejder afgørende.

At ændre fokus har desuden den fordel, at lederne trænes til generelt at blive bedre til ledelse, for når det kommer til stykket handler daglig ledelse jo om en påvirkningsproces, hvor det er vigtigt, at få skabt de bedste rammer i forhold til motivation og udvikling, således at medarbejderne har de optimale muligheder for at yde deres bedste.